12月15日，随着公司财务系统运维岗完成最后一个流程的调整，国内所有在建项目均纳入了财务核算共享的范围。经过近一年升级迭代，圆满完成了财务管理中心以信息化为平台的财务共享建设计划。
财务共享服务中心是将公司在不同国家、地区实体的会计业务通过信息化手段，共享到一个服务中心进行记账和报告的共享平台。其最大好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且有效节省了系统和人工成本。
建立财务共享平台，推进财务转型，是大型企业集团提升管理效率、创造财务价值的必由之路。公司财务管理中心2019年在矿业管理4.0的推进中，即意识到通过共享模式降低公司目前点多、面宽、业务广、发展快所带来的风险程度累积的重要性，并草拟了共享建设方案，初步明确了共享建设路径。经过一年多的调研、思考、规划和完善，决定于2021年开始正式启动共享中心的建设。
建立这样的共享平台，财务管理中心是在面临无专项预算、无专门编制的情况下开始起步的。初始阶段，管理人员是从总部管理岗抽调兼职、操作人员以分（子）公司的优化人员为主，经费从总部财务有限预算中列支，能省就省、精打细算。但大家的目标明确、意志坚定，工作不打折，任务不敷衍，决心做出成绩，做出实效。
经过一年多筹备，项目于今年初正式开始，从2人2个项目，扩大到目前20人（国内核算岗16人，海外支持岗4人），25个会计主体；从简单负责费用报销、资产管理模块，到承担从费用模块至结账和关账的全流程处理；从大部分依靠现场财务协助来工作，到目前可以基本独立负责和承担全流程。经过近一年的建设，财务信息化水平从年初的66%提升至88%以上，财务共享中心基本成形，并可以正常稳定运行。在共享中心建设完善过程中，财务部门的工作主要围绕以下三个方面开展：
——定计划，重落实。今年初，财务中心优化了共享建设计划，明确了主要节点和重要工作的安排。上半年，整个部门主要在摸索和蓄力阶段，陆续承接3个会计主体的部分工作，并于7月底开始独立负责账套的结账和关账；8月份，随着校招和社招人员陆续到岗，步伐和节奏明显加快；9月底，一次性承接中南分公司6个项目部；10-11月，又承接了其它分公司7个项目部的工作，均在12月份全部完成。
——打基础、树规范。基础不牢，地动山摇。共享中心是一个新的组织形式，能否建设到位、有效运行及长治久安，运行体系及管理制度的订立都至关重要。今年上半年，财务中心着手梳理岗位职责，拟订了《共享中心管理细则》。8月份开始，部门内部明确制订了共享运行的“三套体系”：一是管理细则体系，明确了日常运行机制，人员考勤和考评制度以及办公室、宿舍等管理规则，构设了运行轨道；二是岗位职责和分工体系，确定了各岗位的明细工作项和工作要求；三是操作SOP体系，明确了各岗位标准化的操作程序和规范，为公司范围内业务处理的统一化、标准化、规范化奠定了基础。
——定架构、建团队。随着纳入共享范围的主体不断增加，财务管理中心基于财务信息化的现状和资源投入情况，对于国内核算事项制订了“区域分组、局部共享”的原则，确定了内部组织架构，将核算组织分为三个小组，较好地解决了账套多、切换频繁、流程设置复杂的问题；对于海外业务，成立海外业务支持组，负责海外事业部的机关费用及财务人员回国隔离、防疫、检测等费用报销及各类报表汇总，减轻了海外人员的日常工作。在团队组建上，通过校招和社招完成人员补充，并制定了详尽的新员工提升计划。主要措施包括：一是整理包括公司内控制度、财务基础工作规范、岗位操作SOP、内部知识库等一系列的综合培训资料；二是与新员工人力点检相结合，按周制定培训、检测、出差交流计划；三是严格计划实施，按周回顾和效果检测，协调中南分公司同事做专业普及，派遣大部分同事去项目现场交流了解和工作沟通等等；四是制订和实施共享人员的上岗考核、业绩考评、人员晋升、岗位轮换等管理细则，在内部营造“公开、公平、公正”工作导向，构建“简单、坦诚、沟通”工作氛围，同时，在办公和生活上创造条件，让财务共享这个年轻的团队，快乐工作，认真生活。
按照财务管理中心整体工作目标，财务共享中心下一步将进一步健全运行体系，优化内部架构，细化工作分工，夯实岗位职责，有效发挥建立共享中心的“三个基地”的作用，支持海外业务的拓展。面对新的一年，财务系统已整装待发，厉兵秣马，继续推动财务共享和财务转型，争取将公司整体财务管理水平推向一个新的高度。（易拾林、柴娜）
